« Finalement, qu'a réellement apporté l'intermédiaire ? »

C'est une question qui revient régulièrement dans les opérations de cession et d'acquisition d'entreprises. Et, pour être honnête, je comprends parfaitement pourquoi elle se pose.

Imaginez un dirigeant à la recherche d'une acquisition. Après plusieurs mois, parfois plusieurs années, de recherches infructueuses, une opportunité lui est enfin présentée.

Une première rencontre est organisée, un premier échange puis un deuxième, le courant passe. Les discussions deviennent plus concrètes.

Les réunions s'enchaînent, les audits démarrent, les avocats entrent en scène et chacun découvre rapidement qu'une salle de données peut contenir davantage de documents qu'une petite bibliothèque.

Pendant plusieurs mois, le dirigeant investit un temps considérable dans le projet.

Il analyse les chiffres, échange avec ses conseils, challenge les hypothèses, négocie les garanties, discute du prix, du financement et des modalités de transmission.

Il passe ses soirées sur Excel, ses week-ends à relire des rapports et il se réveille parfois à trois heures du matin avec des questions plein la tête.

À mesure que le processus avance, il a le sentiment parfaitement légitime que l'essentiel du travail repose sur ses épaules.

Et objectivement, il n'a pas tort.

Mais de l'autre côté de la table, l'intermédiaire observe exactement la même opération avec un regard différent.

Il se souvient des dizaines de dossiers examinés avant de trouver la bonne cible, des entreprises qui n'étaient finalement pas à vendre, des discussions qui n'ont jamais abouti, des rendez-vous annulés et des portes restées fermées.

Des mois passés à identifier des opportunités, à créer des liens, à instaurer un climat de confiance et à convaincre les parties de se rencontrer.

Il se souvient surtout qu'avant son intervention, il n'existait ni négociation, ni audit, ni projet d'acquisition.

Et lui non plus n'a pas tort.

Il y a d'ailleurs un élément souvent oublié dans cette réflexion.

Dans la plupart des opérations de transmission, l'intermédiaire est rémunéré au succès.

Ses honoraires ne deviennent exigibles que si la transaction aboutit effectivement.

Pendant toute la durée du processus, il investit donc son temps, son énergie, son réseau et son expertise sans aucune certitude d'être rémunéré un jour.

Lorsqu'une opération échoue après plusieurs mois de travail, il ne facture généralement rien.

Autrement dit, une partie du risque est également portée par l'intermédiaire.

L'acquéreur supporte le risque de son investissement.

Le vendeur supporte le risque lié à son projet de transmission.

L'intermédiaire supporte le risque que tout le travail réalisé ne débouche finalement sur aucune rémunération.

Et pourtant, lorsque la transaction est signée, cette réalité tend souvent à disparaître des mémoires. C'est d'ailleurs tout le paradoxe de l'intermédiation.

Sa valeur est souvent la plus visible au début du processus et la moins visible au moment où l'opération approche de son terme.

Plus les parties développent une relation directe, plus l'intermédiaire peut donner l'impression de s'effacer du paysage.

Un peu comme un arbitre de football : lorsqu'on ne parle pas de lui après le match, c'est généralement qu'il a fait du bon travail.

Dans une transaction, c'est souvent la même chose.

Lorsque les discussions deviennent fluides, que les parties se parlent directement et que la confiance s'installe, l'intermédiaire devient moins visible.

Et paradoxalement, cette discrétion est souvent le signe que le processus progresse dans la bonne direction.

C'est alors qu'apparaît parfois une divergence de perception.

L'acquéreur regarde les derniers mois et se dit : « Nous avons réalisé les analyses, conduit les négociations, mobilisé nos équipes et porté le risque de cette opération. »

L'intermédiaire regarde l'ensemble du parcours et se dit : « Sans mon intervention, cette opportunité ne se serait probablement jamais retrouvée sur la table. »

Les deux ont raison.

Ils regardent simplement des parties différentes du même film.

L'un se concentre sur les scènes finales et l’autre se souvient également de tout ce qui s'est passé avant le générique.

Dans beaucoup de métiers, la valeur est facile à mesurer.

Un produit est livré, une machine est installée, un rapport est remis.

En matière de transmission d'entreprises, les choses sont plus subtiles.

Une part importante de la valeur créée repose sur l'accès aux opportunités, la qualité du réseau, la confiance entre les acteurs et la capacité à rapprocher des intérêts qui, au départ, semblaient difficilement conciliables.

Ce travail est largement immatériel. Et comme beaucoup de choses immatérielles, il devient presque invisible une fois le résultat obtenu.

Personne ne félicite le pont lorsqu'il a permis de traverser la rivière. Tout le monde se concentre sur la destination atteinte.

C'est probablement pour cette raison que les désaccords sur les honoraires apparaissent rarement au début d'un mandat.

Ils surviennent souvent lorsque l'opération est suffisamment avancée pour que chacun ait le sentiment sincère d'avoir joué un rôle déterminant dans sa réussite.

Et dans la plupart des cas, chacun a effectivement contribué à cette réussite.

La leçon que j'en retire après plusieurs années dans ce métier est simple : les conflits les plus difficiles ne sont pas toujours des conflits de personnes. Ce sont souvent des conflits de perception.

Chacun voit parfaitement les efforts qu'il a lui-même fournis, beaucoup moins ceux qui ont été réalisés par les autres.

D'où l'importance, dès le départ, de définir clairement le rôle de chacun, les attentes réciproques et les conditions de rémunération.

Non pas parce qu'on anticipe un conflit mais parce qu'une opération réussie a une étrange capacité à faire oublier tout le chemin parcouru pour y parvenir.

Et parfois même ceux qui ont contribué à ouvrir la route.

Et vous, avez-vous déjà constaté que la valeur créée par certains intervenants devenait presque invisible précisément parce qu'ils avaient bien fait leur travail ?