Les entreprises sont-elles systématiquement surévaluées par leurs dirigeants ?

Pas nécessairement. Mais il arrive que la valeur que le dirigeant attribue à son entreprise dépasse progressivement la valeur que le marché est prêt à lui reconnaître.

Lorsqu’un dirigeant a consacré vingt ou trente ans à son entreprise, il est difficile de porter sur celle-ci un regard strictement financier.

Il n’y voit pas seulement un chiffre d’affaires, un EBITDA ou une valorisation.

Il voit une histoire.

Les risques pris, les investissements consentis, les périodes difficiles traversées, les collaborateurs qui l’ont accompagné, les clients qu’il a fallu conquérir et fidéliser, la réputation patiemment construite et parfois, une part de lui-même.

Cette dimension émotionnelle est légitime. Elle est profondément humaine.

Mais elle peut aussi devenir un biais dans une décision de cession. 

J’ai accompagné, en 2023, un dirigeant de PME qui en offre une illustration particulièrement frappante. Ses attentes initiales étaient relativement prudentes. Mon analyse aboutissait à une valorisation proche de 50 % supérieure à ses propres attentes.

Après de longues négociations, l’acquéreur a finalement formulé une offre 35 % supérieure aux attentes initiales du dirigeant.

Une offre qui se rapprochait donc significativement de la valeur que nous avions identifiée.

Pourtant, il l’a refusée car ses échanges avec plusieurs amis entrepreneurs l’avaient convaincu que son entreprise valait finalement 50 % de plus que l’offre négociée.

Ce qui rend cette décision encore plus étonnante, c’est que le dirigeant savait qu’il vendait probablement dans une période particulièrement favorable.

De fortes perturbations étaient attendues sur son marché en 2024 et il anticipait lui-même une baisse significative de son chiffre d’affaires.

Malgré cela, il a choisi de ne pas vendre.

Nous avons poursuivi les recherches d’acquéreurs.

Quelques mois plus tard, une nouvelle offre est arrivée.

Son montant représentait à peine 40 % de l’offre qu’il avait précédemment refusée.

Cette histoire ne dit pas qu’il faut accepter la première offre venue. Elle ne dit pas non plus qu’une valorisation est une science exacte. Elle rappelle simplement une réalité parfois difficile à accepter :

le marché ne valorise pas le passé que vous avez construit. Il valorise ce qu’il pense pouvoir acheter pour l’avenir.

Et surtout, une entreprise n’est pas toujours à son meilleur moment lorsqu’on décide de la vendre.

Le rôle d’un conseil en transmission n’est donc pas simplement de rechercher le prix le plus élevé.

C’est aussi d’aider le dirigeant à prendre suffisamment de recul pour distinguer la valeur économique de son entreprise de la valeur affective qu’il lui attribue, et à apprécier le coût potentiel d’une décision fondée davantage sur la conviction que sur l’analyse.

Car une offre refusée n’est pas nécessairement une opportunité qui reviendra.

Parfois, le véritable risque n’est pas de vendre trop tôt. C’est de laisser passer le meilleur moment.