Comment éviter les pièges après la cession de votre entreprise (épisode 3)

L’earn-out ou quand une partie du prix dépend de l’avenir

Souvent, lorsque le vendeur et l’acquéreur ne parviennent pas à s’accorder sur la valeur de la société, lorsque le vendeur croit au potentiel de son entreprise tandis que l’acquéreur souhaite limiter les risques liés à l’avenir, une solution revient fréquemment sur la table pour rapprocher leurs positions : l’earn-out, ou complément de prix conditionnel.

Le principe semble séduisant. Une partie du prix sera payée ultérieurement, à condition que certains objectifs soient atteints. Le cédant peut ainsi valoriser le potentiel qu’il estime encore inexploité, tandis que l’acquéreur ne paie ce complément que si les résultats attendus se concrétisent.

Sur le papier, chacun semble y trouver son compte.

Mais entre le prix espéré et le prix effectivement perçu, il peut y avoir une différence significative pour les raisons suivantes :

1.       Un montant annoncé qui reste conditionnel

Imaginons une entreprise valorisée à 3 millions d’euros, dont 2 millions payables à la clôture et 1 million conditionné à l’atteinte d’objectifs au cours des deux années suivantes.

Le vendeur peut avoir le sentiment d’avoir vendu son entreprise pour 3 millions. Pourtant, il n’a encaissé que 2 millions et le solde reste soumis à des conditions qui doivent être clairement définies.

La distinction est fondamentale : un complément de prix potentiel ne possède pas la même certitude qu’un montant effectivement payé à la signature.

Il convient donc d’évaluer la transaction sur la base du prix ferme, puis d’apprécier séparément les conditions et la probabilité de percevoir tout ou partie de l’earn-out.

2.       Des indicateurs qui doivent être incontestables

Sur quels critères le complément de prix sera-t-il calculé ? Le chiffre d’affaires, la marge brute, l’EBITDA ou un autre indicateur ?

Le choix du critère peut modifier considérablement le résultat.

Le chiffre d’affaires peut progresser alors que la rentabilité diminue. À l’inverse, une entreprise peut améliorer sa rentabilité sans atteindre ses objectifs de croissance.

L’EBITDA, souvent utilisé, mérite une attention particulière : quelles charges seront prises en compte ? Comment traiter les frais de groupe, les management fees, les investissements commerciaux exceptionnels ou les changements de méthodes comptables ?

Une formule imprécise laisse la porte ouverte aux interprétations divergentes. Et lorsqu’un montant important est en jeu, les divergences peuvent rapidement devenir des différends.

3.       Des résultats que le vendeur ne maîtrise plus

C’est probablement l’aspect le plus délicat.

Après la cession, l’acquéreur prend généralement les commandes. Il décide des investissements, de la politique commerciale, de l’organisation et parfois de l’intégration de la société dans un groupe.

Or, si le complément de prix dépend des résultats futurs, le vendeur peut rester financièrement tributaire de décisions qu’il ne maîtrise plus.

Que se passe-t-il si l’acquéreur modifie la politique tarifaire, transfère certains clients vers une autre entité du groupe, centralise des fonctions ou impute de nouvelles charges à la société acquise ?

Ces décisions peuvent être parfaitement légitimes sur le plan économique. Elles peuvent néanmoins affecter les indicateurs servant au calcul de l’earn-out.

Le vendeur doit donc négocier non seulement les objectifs, mais également les règles de gestion applicables pendant la période concernée, les modalités de calcul et les mécanismes de contrôle.

4.       La confiance ne dispense pas de prévoir les choses

Une cession est avant tout une rencontre entre des personnes, avec leur histoire, leurs attentes et parfois une certaine appréhension face à l’avenir.

La confiance est essentielle mais elle ne remplace jamais un accord précis.

La durée de l’earn-out, les seuils de déclenchement, les éventuels plafonds, les modalités de calcul, l’accès aux informations financières, la procédure de contestation et les conséquences d’une revente de l’entreprise (cf. change of control) doivent être anticipés.

Il faut également prévoir ce qui se passe si le dirigeant vendeur reste actif pendant une période de transition, puis quitte ses fonctions. Le complément de prix dépend-il uniquement des performances de l’entreprise ou également de la présence du vendeur ? Cette distinction peut avoir des conséquences importantes.

Ces sujets doivent être discutés avant la signature, lorsque les parties disposent encore d’une véritable marge de négociation.

Faut-il pour autant refuser systématiquement un earn-out ? Certainement pas.

Il peut constituer un excellent outil pour rapprocher deux visions de la valeur, faciliter une transaction ou partager un risque lié à des perspectives de croissance.

Mais il ne doit pas servir à masquer un désaccord sur le prix ni à reporter sur le vendeur des risques qu’il ne pourra plus maîtriser.

Le véritable enjeu n’est pas seulement de négocier le montant du complément de prix. C’est de négocier les conditions dans lesquelles il pourra effectivement être perçu.

Car une transmission réussie ne se mesure pas uniquement au prix inscrit dans la  convention de cession/acquisition, elle se mesure aussi à ce que le vendeur reçoit réellement, à la sécurité juridique de l’accord et à la sérénité avec laquelle chacune des parties peut poursuivre son chemin.

Et vous, accepteriez-vous qu’une partie du prix de vente de votre entreprise dépende de décisions que vous ne maîtriserez plus ?